Zukunft braucht Entscheidungen: 7 Perspektiven auf Strategic Foresight

Das Special Issue „Strategic Foresight“ im Harvard Business Manager wurde von Dr. Giordano Koch als inhaltlichem Herausgeber initiiert und entwickelt. Gemeinsam mit unserem Netzwerk hat er sechs weitere Expert:innen aus Wissenschaft und Praxis zusammengebracht, um das Thema aus unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten.

Die sieben Beiträge gehen der Frage nach, wie Unternehmen mit Unsicherheit umgehen können, ohne in der Analyse stecken zu bleiben: Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz? Warum bleibt menschliche Urteilskraft entscheidend? Wie können Szenarien erlebbar gemacht und in strategische Konsequenzen übersetzt werden? Und wie lässt sich Futures Literacy dauerhaft in Entscheidungsprozessen verankern?

Strategic Foresight bedeutet nicht, die Zukunft möglichst präzise vorherzusagen. Es geht darum, unterschiedliche mögliche Zukünfte zu verstehen, Annahmen zu hinterfragen und daraus bessere Entscheidungen für die Gegenwart abzuleiten. Unser Special Issue zeigt, wie Foresight dabei konkret wirken kann – von der Rolle von KI und menschlicher Urteilskraft über die Arbeit mit Szenarien bis hin zu Governance und branchenübergreifendem Austausch. Denn Zukunftsfähigkeit entsteht nicht durch mehr Daten oder bessere Tools allein, sondern dort, wo Menschen Zukunft gemeinsam denken, diskutieren und in konkretes Handeln übersetzen.
Dr. Giordano Koch (HYVE)

Das Special Issue in sieben Thesen:

1. Zukunftsfähigkeit entsteht nicht durch bessere Prognosen, sondern durch bessere Entscheidungen

Strategic Foresight beginnt nicht mit der Suche nach der einen richtigen Vorhersage. Entscheidend ist vielmehr, unterschiedliche mögliche Entwicklungen zu erkennen, plausible Zukunftsbilder zu entwickeln und ihre Konsequenzen für das eigene Unternehmen zu verstehen.

Daten, Trendradare, Studien und Szenarien allein schaffen noch keine Zukunftsfähigkeit. Ihr Wert entsteht erst dann, wenn Führungsteams unterschiedliche Informationen und Perspektiven zu einem Gesamtbild verbinden und daraus Orientierung und konkretes Handeln ableiten.

2. Foresight wirkt, weil es verändert, wie Menschen denken, reden und handeln

Prof. Jan Oliver Schwarz zeigt: Die Wirkung von Foresight liegt nicht primär darin, die Zukunft besser vorherzusagen. Foresight entfaltet Wirkung über gemeinsame Reflexion und kognitive Veränderung.

Strategische Gespräche, das Hinterfragen bestehender Annahmen und die intensive Auseinandersetzung mit alternativen Zukunftsbildern erweitern das Wahrnehmungsfeld. Entscheidend ist dabei der Unterschied zwischen Information konsumieren und Zukunft tatsächlich zu verstehen: Einen Bericht zu lesen ersetzt nicht die Auseinandersetzung mit den Konsequenzen unterschiedlicher möglicher Zukünfte.

3. KI kann Foresight beschleunigen, aber keine strategische Verantwortung übernehmen

Thomas Kolonko beschreibt KI als spezialisierten Mitarbeiter mit klaren Aufgaben. Sie kann neue Signale kontinuierlich scannen, Entwicklungen beobachten, Informationen strukturieren und Muster erkennen.

Doch Geschwindigkeit allein führt nicht zu besseren Entscheidungen. KI liefert Optionen, aber keine Entscheidungen. Gerade an den Übergängen zwischen Scanning, Bewertung, Interpretation und Entscheidung bleiben menschliche Prüfung, Priorisierung und Verantwortung unverzichtbar.

4. KI braucht menschliche Urteilskraft und kreative Vorstellungskraft

Für Tanja Schindler ist KI kein Zukunfts-Orakel, sondern ein leistungsfähiger Sparringspartner. Sie kann schwache Signale erkennen, große Datenmengen analysieren und Querverbindungen herstellen.

Ihre Grenzen liegen dort, wo neue Möglichkeiten entstehen sollen, kulturelle und ethische Dimensionen bewertet werden müssen oder komplexe Zielkonflikte bestehen. Menschliche Kreativität und Vorstellungskraft bleiben deshalb zentrale Ressourcen, wenn Unternehmen nicht nur die Gegenwart fortschreiben, sondern unterschiedliche und auch überraschende Zukunftsbilder entwickeln wollen.

5. Szenarien entfalten ihren Wert erst, wenn sie erlebbar werden und zu Entscheidungen führen

Tanja Bogenrieder beschreibt das „So-What-Problem“ von Foresight: Selbst wertvolle Szenarien können in der Schublade verschwinden, wenn sie nicht an die Entscheidungspraxis und den Arbeitsalltag anschlussfähig sind.

Geschichten, Rollenspiele oder immersive Formate können helfen, Zukunftsszenarien erfahrbar zu machen. Doch das Erleben ist nur der erste Schritt. Entscheidend ist die anschließende Übersetzungsarbeit: Was bedeutet ein Szenario für das Geschäft? Welche Annahmen müssen hinterfragt werden? Welche Fähigkeiten und Investitionen werden in unterschiedlichen Zukünften relevant?

6. Futures Literacy braucht ein klares Mandat und muss dauerhaft in Entscheidungen verankert werden

Philipp Senft zeigt am Beispiel von Henkel, dass mehr Daten und mehr Signale nicht automatisch zu besseren Entscheidungen führen. Entscheidend ist die Fähigkeit, ihre strategische Relevanz zu erkennen und unterschiedliche Perspektiven gemeinsam zu bewerten.

Damit Futures Literacy nicht beim Workshop endet, braucht Zukunftsarbeit klare Verantwortlichkeiten, Entscheidungsrechte, Ressourcen und feste Review-Zyklen. Zukunftsarbeit wird so vom einmaligen Impuls zu einem kontinuierlichen Lern- und Entscheidungsprozess.

7. Zukunft wird besser, wenn wir sie nicht isoliert betrachten

Christian Beck beschreibt mit „Open Foresight“ einen Ansatz, der Zukunftsarbeit über Unternehmens- und Branchengrenzen hinweg öffnet. Unterschiedliche Perspektiven helfen dabei, blinde Flecken zu erkennen, Denksilos aufzubrechen und gemeinsame Zukunftssignale anders zu interpretieren.

Der Wert liegt nicht darin, möglichst viele Daten zu sammeln, sondern er entsteht durch die Kombination unterschiedlicher Erfahrungen und Perspektiven; und durch die Übersetzung von Zukunftsszenarien in konkrete Anforderungen, Roadmaps und Entscheidungen.

Die Zukunft entsteht nicht durch Analyse allein

Die sieben Beiträge des Special Issues zeigen aus unterschiedlichen Perspektiven ein gemeinsames Muster: Die Herausforderung besteht heute nicht mehr allein darin, Veränderungen frühzeitig zu erkennen.

Entscheidend ist, was Organisationen mit diesem Wissen tun. KI kann Analyse und Szenarioarbeit beschleunigen. Daten können neue Signale sichtbar machen. Plattformen können Informationen strukturieren. Doch strategische Wirkung entsteht dort, wo Menschen unterschiedliche Zukunftsbilder gemeinsam interpretieren, Annahmen hinterfragen, Prioritäten setzen und Entscheidungen in konkretes Handeln übersetzen.